Проблемы Резерва

Как-то в процессе работы с одним из клиентов, - довольно значительной на своём рынке компанией, - владелец компании присылает мне выборку по наиболее ликвидной позиции:

·         Остаток на складе (на утро общения) – чуть больше 12 тыс. ед. товара.

·         Среднедневная отгрузка – от 400 до 600 единиц товара.

·         В течение 10-12 дней ожидается поступление ещё 10 тыс. ед. товара.

И задаёт вопрос: «Скажи, есть тут сейчас дефицит или нет?»

Если посмотреть «в лоб», то при отгрузке даже по максимуму – товара на 20 дней работы, ну и ожидаемое поступление, опять же…

 

- Нет дефицита, - говорю ему, - и в ближайший месяц не должен возникнуть.

- а менеджеры по продажам мне говорят, что этого товара (с высоким, кстати, спросом и доходностью) в продаже нет: всё в резервах. Крупный клиент прислал заказ, ему нужно, помимо всего остального, 200 штук, а дать можем не больше 20.

Наверняка, многим из читателей такая ситуация знакома.

 

Мы начали разбираться: это же ненормально, когда товара на месяц торговли, а «торговать нечем».

Для начала проанализировали, какая доля резервов трансформируется в отгрузки. Первый уровень – по отделам, второй – по менеджерам.

И вот какая любопытная картина «нарисовалась».

В принципе многие из нас когда-то начинали карьеру с менеджеров по продажам и понимаем, что не все резервы клиентов превращаются в отгрузки: кто-то отказывается, кто-то находит дешевле, у кого-то срабатывают другие резоны. Но то, что мы обнаружили здесь…

 

В общем, от общего количества (в единицах товара) зарезервированного, в среднем в отгрузку превращалось от 23% до 47% по разным менеджерам.

У одного-единственного (одного из лидеров по объёму) в отгрузки трансформировалось более 82-83% резерва.

 

Просмотрели с коммерческим директором (впрочем, он же – один из владельцев компании) резервы, - и правда всё разбросано по менеджерам, даже, как сказал коммерческий, «в соответствии с квотой, выделенной каждому».

То есть, если квота менеджеру выделена 1000 штук товара, то эта тысяча и стоит у него в резерве. И если один менеджер свою квоту уже «выбрал», но получил заказ на этот товар от своего клиента, то он (ещё точнее - компания) этот товар не продаст: его квота выбрана, товар зарезервирован другим менеджером и будет лежать хоть месяц, хоть три, пока тот его не продаст.

Вывод первый: квотирование дефицитного товара в таком виде наносит ущерб компании за счёт упущенной прибыли/продаж; за счёт неоправданного и даже вредоносного роста затрат, - товар-то хранится на складе и «заначенный» товар увеличивает потребность в мощностях хранения, увеличивая затраты на склад, ну и увеличивается срок оборота средств со всеми вытекающими...

Начали общаться с менеджерами, под кого резерв.

 

Практически все указали на то, что товар (по объёму – около 60-70% резерва) стоит в резерве даже не под конкретного клиента (случается, что для некоторых клиентов, особенно касается крупных розничных сетей, необходимо держать постоянный объем запаса), а «на всякий случай», хотя резерв и оформлен на какого-то клиента.

 

При этом все продолжают винить в дефиците товара отдел закупок, хотя очевидно, что проблема не в отделе закупок, а в управлении продажами и контроле резервов в частности.

 

В другой компании, наличие данной проблемы активно отрицалось: «У нас резерв автоматически снимается через неделю».

Это – не показатель.

 

Во-первых, чтобы повторно поставить в резерв (повторюсь, - мы обсуждаем резервирование не под конкретную сделку, а «на всякий случай») менеджеру нужно несколько минут и незатейливые операции в системе учёта. То есть, такой резерв менеджер может держать под себя «на всякий случай» почти вечно.

При анализе зависимости продаж (отгрузок) от текущего запаса, можно было увидеть, такую картину, когда при достижении запасом объёма в 20-25 дневных отгрузок объём средней дневной отгрузки резко, - иногда в 2-2,5 раза, - увеличивался.

И это притом, что поступления по таким позициям (наиболее ходовым) происходили регулярно раз в неделю в объёме от недельной до полуторанедельной потребности.

В цифрах это выглядело так:

 

При достижении запасом объёма в 8000-8500 единиц, среднедневная продажа в сезон резко увеличивалась с примерно 200 единиц до 450. Притом, что раз в неделю (± 2-3 дня ) прибывала поставка с 2500-3000 единиц товара.

 

Это  - не 100% показатель наличия избыточных – бестолковых резервов, но может выступать их индикатором  с высокой долей вероятности.

 

После того, как был введён контроль (на самом деле – просто мониторинг и некоторая система мотивации) трансформации резерва в отгрузки, в течение 2-3 месяцев пришли к тому, что продажи в 400-450 единиц можно было поддерживать при запасе 3-4 тысячи единиц товара. Почувствуйте разницу.

 

И это – только одна позиция из 120-140, пользующихся наиболее высоким спросом.

Можете себе представить, сколько денег (и оборотного капитала вообще и прибыли учредителей в частности) было бестолково и бесконтрольно заморожено?

 

Бесконтрольное резервирование менеджерами «на всякий случай» приводит к:

·         упущенной прибыли из-за потери продаж,

·         росту затрат на хранение,

·         формированию избыточного запаса,

·         замораживанию полученной компанией прибыли в запасе,

·         возникновению кассовых разрывов,

·         росту затрат на обслуживание кредитов, которые компания вынуждена брать,

·         нехватке средств на развитие,

·         и многим другим негативным явлениям.

 

Бороться с этим довольно просто: нужно не просто ввести «автоматическое снятие с резерва» через 1,2,3, 5, 7 и т.п. дней, а ещё и начать контролировать трансформацию резерва в отгрузку, - коэффициент трансформации резерва в отгрузку (КТРО).

Лучше, если контроль будет осуществляться до уровня менеджеров, а не просто отдела: это позволит учитывать особенности клиентов конкретного менеджера. Ведь один может работать с «оптовиками», а другой – с крупными сетями, третий – с дилерами, четвёртый – с мелким оптом. Соответственно, крупный розничный оператор требует поддержания непрерывного запаса по ассортименту, который он выбирает; дилеры требуют гарантированной отгрузки по своему заказу, но при этом могут задержаться с отгрузкой; «оптовики» и прочие имеют свои особенности.

 

При этом коэффициент трансформации резерва будет для этих менеджеров отличаться:

·         Крупная сетевая розница – 50-70%,

·         Дилеры – 70-85%

·         Оптовики и прочие – от 80%.

Общий же (что-то типа «средний») коэффициент трансформации можно считать нормальным в пределах от 70 до 90%.

 

В компаниях, занимающихся «около строительным» бизнесом: стройматериалы, отделка, сантехника, крепёж, инструменты, оснастка, электротехника и т.п., например, нормальный КТРО находится в пределах от 80% до 86%.

 

Давно вомногих компаниях стало «доброй» традицией во всех бедах винить отдел закупок или логистики:

·         Низкие продажи либо не выполняется план продаж, - «дефицит товара», «не привезли/не заказали нужный товар, а привезли то, что не нужно», «привезли не вовремя», «слишком мало закупили» и т.д. и т.п.;

·         Возникает кассовый разрыв, - опять виноваты закупщики/логисты: «низкая оборачиваемость товара», «слишком большой запас»;

·         Да ещё если две вышеуказанных проблемы возникают одновременно, то тут на подразделение закупок и логистики вешают всех собак…

 

Если же попробовать разобраться с другой стороны, - как управление продажами влияет на управление запасами, то окажется, что введение управления резервами может дать эффект в оптимизации закупок и запасов, снижении затрат.

Поэтому, если менеджеры в вашей компании практикуют «резервирование на всякий случай», особенно, если это касается дефицитного или высоколиквидного товара, то, возможно, стоит начать хотя бы «мониторить» КТРО?

 

Бороться или, как минимум, существенно снизить эффект такого «резервирования» можно, причём не так уж сложно.

 

Автор: Шиков Виктор Олегович