Дискуссия по поводу ТОС и УЗ.

Всё не устаю удивляться тому, как разные вещи становятся модными и сколько глупостей творится из-за моды.

 

С глупостями из-за моды в одежде все сталкивались неоднократно. Я же здесь хочу описать глупость из-за моды в «веяниях в бизнесе».

За последние 15 лет модными «веяниями в бизнесе», «веяниями в управлении» были и управление финансами, и бюджетирование, и маркетинг (одно время воспринимавшийся как панацея для развития компании), и сертификация ICO, и логистика (SCM как её часть).

 

Слов нет, всё, что было модным, - вещи полезные, рабочие и весьма эффективные. Главное – относится к ним «без фанатизма», воспринимая их как часть бизнеса, как путь совершенствования, а не панацею.

 

Теперь «веянием моды» стала «Теория ограничений».

 

Надысь наткнулся на статью Сергея Семёнова «Теория ограничений и управление закупками: скажи «нет» прогнозам».

Что сказать? Сказать можно многое, но скажу ниже.

А чтобы не быть голословным, - приведу доводы и разберу статью.

Например, в первом после преамбулы разделе статьи, автор ставит вопрос: «Что сегодня является главным инструментом для управления закупками в подавляющем большинстве случаев? Конечно же, прогноз».

Начнём с того, что инструментов управления закупками множество, в любой компании, к которой управление закупками, запасами и товарным потоком вообще поставлено и организовано, это:

·         стратегии управления запасами,

·         методы расчёта страховых запасов,

·         методы анализа ассортимента и определения SKU/артикулов, для которых страховой запас необходим,

·         методы управления заказами, ну и т.д. и т.п.

 

Т.е. инструментов – множество. Так же, как и при работе предприятия используется множество различного оборудования и инструментов, а не что-то одно, например, - конвейер.

Возможно, с точки зрения автора указанной статьи я сейчас скажу первую крамольную вещь: прогноз спроса не является определяющим при формировании закупок и заказов. Определяющим является план продаж, который может быть как выше прогноза, например, при активной деятельности компании при продвижении и увеличении объёма продаж, так и ниже, при наличии у компании ограничения по оборотным средствам, ресурсам, отсутствия возможности либо целесообразности (да, бывает и такое) полного удовлетворения спроса.

Далее автор задаёт вопросы:

 

·         У вас хотя бы раз не было в наличии товара, который нужен покупателю?

·         Много ли на вашем складе пылится коробок с товарами, продающимися ни шатко, ни валко?

·         Случалось ли вам объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар?

·         Ощущали ли вы нехватку оборотных средств, замороженных в ваших товарных запасах?

И, если «ответили «да» хотя бы на пару вопросов», автор делает вывод: «Вы сами убедились, что прогнозы в закупках не работают».

Извините, но это – чушь.

Это из разряда: «Вы обжигались хоть раз в жизни? Если да, то вам нельзя пить горячий чай и кофе».

 

Или по аналогии с анекдотом: «Сёма, мне вообще Карузо не нравится! – И где ты его слышал? – Да мне вчера Боря напел».

 

То есть качество прогноза может быть связано с тем, что «прогнозист» хреновый. Возможно потому что неквалифицированный или ленивый. Так во многих российских компаниях используется метод «скользящего среднего», он же «линейное сглаживание». Используется из-за своей простоты. Используется несмотря на то, что даёт, пожалуй, один их худших результатов.

 

Положительный ответ на каждый из поставленных автором вопросов может не иметь ничего общего с прогнозированием.

 

Например, мы можем получить два «да», безотносительно к прогнозированию, если вышло новое распоряжение ФТС о введении каких-либо новых изменений в порядок оформления. И всё.

 

Вы получаете:

 

·       «не было в наличии товара, который нужен покупателю»

·       «на вашем складе пылится коробок с товарами, продающимися ни шатко, ни валко» из-за того, что отсутствует наиболее ходовой товар.

 

Причём даже в том случае, если ваши прогнозы имеют очень высокое качество.

И это – не форс-мажор. Наши таможенные органы «балуются» этим регулярно. Пример: новогодние введения за последние 10-15 лет, или, чтобы далеко не ходить, - изменения требований к импортёрам алкоголя в 2010-2011 гг, в связи с началом работы Таможенного союза.

 

Ещё пример положительных ответов на поставленные автором вопросы безотносительно к прогнозированию? Извольте.

 

Поставщик неаккуратно соблюдает сроки и графики отгрузки. Вместо отгрузки согласно графику или заявкам он «кумулятивно» отгружает несколько заявок одновременно.

На таможню приходит груз в большом объёме, для оформления которого срочно необходима значительная сумма. И «вуаля», - вам приходится:

 

·         «объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар»,

·         потому что вы вдруг «ощутили нехватку оборотных средств, замороженных в ваших товарных запасах»,

·         и потому, что «у вас … не было в наличии товара, который нужен покупателю».

 

Либо даже не потому, что срочно потребовались средства для платежей за таможенное оформление, а потому, что из-за срыва сроков поставок этим поставщиком

 

·         у вас … не было в наличии товара, который нужен покупателю»

как следствие, объем продаж и выручка были менее ожидаемых, и вы

·         «ощутили нехватку оборотных средств»

а наступил срок оплаты другим поставщикам, и чтобы не остаться опять без товара и, следовательно, выручки вам приходится

·         «объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар»

 

Опять форс-мажор? Да что вы говорите?! Это автор никогда не работал с Китаем!

Итак, определили, что тут посыл неверный, равно, как и неправильный вывод был сделан.

 

Далее следует фраза: «Нужно ориентироваться только лишь на реальное потребление и ни на что больше». Очень хорошо.

 

Но тут возникают вопросы:

·         Прогноз спроса и план продаж (не путать два понятия!) опираются на «реальное потребление», так?

Значит, если мы и сейчас будем на него опираться, то получим аналогичные ошибки в заказе.

·         Если реальное потребление происходило с дефицитом, то необходимо учитывать этот дефицит или отталкиваться именно от «реального потребления»?

 

Следующий посыл «Управление закупками на основе реального потребления предусматривает более частую поставку товаров, чем при классическом подходе, но более маленькими партиями. При этом при заказе нужно руководствоваться не тем, что говорит прогноз о продажах такого-то товара завтра, а продажами этого товара сегодня».

 

Далее следует описание того, как «работает такой же магазин, использующий Теорию ограничений».

 

Оказывается, «вон оно как, Михалыч, получается!».

 

Пардонте, но речь пошла о стратегии управления запасами «пополнение запаса по убытию», «изобретённой» в 30-х годах XX столетия при пополнении запаса на полке магазина. Данная стратегия не имеет никакого отношения к модной ныне ТОС. Она была разработана доея появления. И хорошо себя зарекомендовала при соблюдении нескольких условий:

 

·         Короткое плечо исполнения заказа (даже на поставки, а именно исполнения заказа).

·         Отсутствие ограничений по минимальной партии поставщика.

·         Отсутствие ограничений по транспортной партии.

 

Другими словами, это применимо именно при снабжении розничного магазина либо со склада поставщика, если поставщик осуществляет «развоз» по торговым точкам своих клиентов, либо при снабжении сети с РЦ.

 

И в данном случае, планирование или, если хотите, прогноз есть, хотя и не осознанный. Только автор его таким не считает, хотя мы пополняем запас, потому что считаем, что данный товар будет продаваться так же, как и в предыдущие 2-3 дня. Что это, как не прогноз спроса/продаж?

 

А если у вас:

·         Длинное плечо исполнения заказа.

·         Длинное плечо поставки.

·         Товар с ярко выраженной сезонностью.

·         Есть ограничения на минимальную партию поставщика или минимальную транспортную партию.

 

То данная стратегия вам уже не подойдёт, или вы будете постоянно опаздывать и испытывать те же трудности, которые, по мнению автора, его рекомендации позволяют избежать:

 

·         У вас регулярно не будет в наличии товар, который нужен покупателю, из-за отсутствия понимая того, сколько товара необходимо через месяц, два или три – на момент прибытия очередной поставки. В частности, если товар сезонный, - вы весь сезон будете сидеть с дефицитом, зато после его окончания

·         на вашем складе будут пылиться коробки с товарами, продающимися ни шатко, ни валко, т.к. вы ориентировались на «продажи этого товара сегодня», а когда товар пришёл, - сезон уже закончился. Но вы-то этого не спрогнозировали! Или спрогнозировали? Тогда, оказывается, без прогнозирования-то и не обойтись? А если не спрогнозировали, то

·         вам придётся объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар, потому что, если вы этого не сделаете, то начнёте

·         ощущать вы нехватку оборотных средств, замороженных в ваших товарных запасах.

 

И на вопрос руководства, почему же ТОС не сработало, вы сможете ответить только «вон оно как, Михалыч, получается!».

 

Но при всём притом, что прогноза нет, «магазин должен использовать такой инструмент Теории ограничений, как буфер».

Ага, то есть мы чётко сформулировали, что предложенный подход работает только для магазина!

А как же быть тем бедолагам, кого автор уже уверил в том, что прогноз не нужен, а магазина нет?

 

Или есть сеть магазинов, есть РЦ и есть поставщики с длинным плечом? Магазины-то снабжать с РЦ мы уже поняли как, но как пополнять запас на том самом РЦ, если поставщик отгрузит в течение месяца после получения заказа, да и идти товар будет, допустим, пару недель?

 

А как быть поставщику, который снабжает РЦ? У него-то срок исполнения заказа может составлять 3-4 месяца, а то и полгода!

Теперь переходим плавно к «буферу».

 

«Буфер – это весь запас товара Х, которым компания располагает после очередной поставки. По мере реализации товара, буфер уменьшается». Просто замечательно и никак нельзя не согласится.

 

Но автор указывает, что «всегда есть риск неожиданного всплеска продаж того или иного товара. Чтобы не допустить дефицита во время таких всплесков, магазин должен использовать такой инструмент Теории ограничений, как буфер».

С одной стороны нам приходит столько, сколько мы заказали, с другой стороны магазин заказывает исходя из того, что «смотрит на то, сколько и какого товара было продано со времени прошлой поставки, и заказывает такой же объем».

 

То есть уже не до ежедневной поставки, а с некой установленной периодичностью.

Стратегия так и называется: «SIC» - управление запасами, согласно скорости их истечения.

 

Это – во-первых. К ТОС не имеет отношения, ибо была создана задолго до её создания.

Во-вторых, как буфер автор предлагает использовать запас, привезённый под потребность. Но любому специалисту, анализировавшему движение товарного запаса либо, хотя бы, продажи, известно, что потребление за короткий период (день-два, да даже за неделю) может существенно отличаться от потребления за предшествующие два-три дня или неделю.

Значит либо товар закончится не за 2-3 дня, согласно «реальному потреблению», а за день-полтора, либо будет лежать больше, чем рассчитывалось. В общем, приведёт к тому же, против чего автор призвал бороться.

 

Если же под буфером автор понимает создание страхового запаса на покрытие рисков в поставках, то зачем он на коротком плече поставки?

 

Если для покрытия рисков на отклонение в спросе, то как автор их формирует?

Если же под буфером автор понимает текущий запас, то последствия см. выше.

Далее автор описывает «светофор», который является ничем иным, как вариантом стратегии SIC – пополнение по точке перезаказа. То есть при достижении запасом определённой величины формируется заказ на пополнение запаса.

И далее – кульминация: автор пишет, что «управление закупками на основе Теории ограничений выглядит так:

 

·         Заказываем товар часто и маленькими партиями;

·         Заказываем сегодня только то, что продалось вчера;

·         Заказываем столько товара, сколько мы продали;

·         Управляем буфером, чтобы не допустить дефицита товара при скачке спроса».

 

Теперь несколько замечаний по каждому пункту. Удобней – в виде таблицы.

Действие	+	-
Заказываем товар часто и маленькими партиями	·         Требуется поддержание небольшого запаса, ·         снижается потребность в оборотных средствах, ·         снижаются затраты на поддержание/содержание запаса	·         Появляются ограничения по условиям: срокам поставки и рискам. ·         С большой долей вероятности приведёт к увеличению затрат на транспортировку (при длинном плече исполнения заказа, ну или даже при среднем). ·         Растут затраты на управление.
Заказываем сегодня только то, что продалось вчера. И из той же оперы: Заказываем столько товара, сколько мы продали.	·         Мотивация автора – то, что реально понадобится: не больше и не меньше. ·         Реальный плюс – это то, что дефицит или избыток будет существовать относительно ограниченно время.	·         На практике – высокий риск дефицита либо затоваривания. ·         При возникновении дефицита даже на короткий срок – возникает риск потери клиентов.
Управляем буфером, чтобы не допустить дефицита товара при скачке спроса»	Вроде бы буфер должен позволить уклониться от рисков	В реалиях же может оказаться так, что «вместо того, что бы прогнозировать я буду иметь "буфер" на случай если надо было бы спрогнозировать, а я этого не сделал»

Вообще, «буфер» у автора описан крайне расплывчато. Если он не включает в себя

страховой запас, то возникает риск возникновения дефицита:

Последний месяц держалась погода +22-24, мы, исходя из того, сколько мы продали, заказывали мороженое, пиво, воду.

 

Сегодня бац! и +34. Всё, что мы рассчитывали продавать три дня закончилось к 16:00.

Заказ мы отправили внеочередной (кстати, там учтено, что с 16:00 до закрытия магазина в 20:00 мы будем сидеть без товара?), но нам его привезут только к 14-15 часам. То есть – дефицит.

Ай-яй-яй! Во всем виноват Голдратт со своей ТОС или автор статьи, не понимавший, о чем он пишет?

 

Это – простой, но реальный пример.

Далее автор пишет: «Основная сложность при его внедрении заключается в том, чтобы грамотно выстроить логистику. Другими словами – тяжелее всего наладить частые поставки маленьких партий товара. Многие поставщики могут просто не пойти на такое».

 

И далее: «здесь нет ничего невозможного. Убедить в выгодности работы по такой схеме можно кого угодно. Достаточно лишь показать ему все преимущества, которые дает подход к управлению закупками на основе Теории ограничений».

Наладить частые поставки малыми партиями не сложно. Просто себестоимость товара очень сильно увеличится. Можно возить ноутбуки с Тайваня или Малайзии по 2-3 штуки. Но стоимость их может быть увеличена в 1,3-1,5 раза.

 

Можно возить, допустим, из Челябинска в Москву или Питер саморезы по 50 штук, но стоимость доставки будет выше стоимости товара.

 

Так что подведу резюме: автор не понимает о чём пишет и совершенно не знаком ни с теорией и практикой управления запасами и закупками.

 

Автор не понимает главной цели логистики: системное снижение затрат на всей цепочке товародвижения, а не лоскутно.

 

Ну и прогнозирование штука, как ни крути, полезная.

 

Главное тут не создание сложной и навороченной модели или попытки достичь высокой точности прогнозирования. Конечно же, достижение высокой точности прогнозирования – штука хорошая и полезная, но она ещё не решает всех проблем.

Даже если нет возможности разработки сложной модели прогнозирования спроса и планирования продаж для повышения спроса, то можно использовать относительно простую (но постарайтесь, всё же, уклониться от использования «скользящего среднего») модель, контролируя качество прогноза который она формулирует.

Установите, какую долю спроса вы можете и хотите удовлетворять: нижнюю и верхнюю границы, - не более чем 98%, но и не менее 80% спроса.

 

И это даст возможность существенно повысить качество управления товарным потоком: закупками и запасами.

 

Будут вопросы – обращайтесь.

 

Шиков Виктор Олегович.